Situation initiale

1. Analyse détaillée, quantitative via la base de données des réclamations, qualitative via des sondages et interviews
2. Mise en place d’une base de données accessible à tous les employés avec un statut mensuel des évaluations quantitatives de Pareto par pays, par fournisseur, par produit
3. Recrutement d’une équipe interdisciplinaire, impliquant la recherche et le développement, le marketing, la production, les achats, la logistique, les ventes et le montage. Décision collective des mesures à prendre avec les responsables et délais
4. Contrôle de la mise en œuvre dans les délais et de l‘effet des mesures

Situation initiale

1. Analyse du potentiel du marché, de la clientèle, la base des coûts et de l’infrastructure existante
2. Démonstration des alternatives possibles concernant le propriétaire et la gestion: redressement avec vente ultérieure ou fermeture de l’entreprise
3. Définition des mesures de redressement avec la direction avec rapports mensuels des indicateurs et concertation avec le propriétaire. Nouvelle présence sur le marché (internet / brochures), acquisition de nouveaux clients, réduction des coûts fixes, rénovation de l’infrastructure et des installations de production
4. Contrôle mensuel des progrès

Situation initiale

1. Analyse des structures des divisions et du potentiel des collaborateurs, définition de la future structure d'organisation
2. Différents ateliers de gestion pour la communication et collaboration active sur le concept détaillé
3. Détermination de la gestion de l‘entreprise, choix commun des autres cadres dirigeants par division, mise en œuvre la nouvelle structure à la date fixée du 1er janvier
4. Contrôle mensuel de la mise en pratique, changement de culture ancré via d’autres ateliers de gestion et l’élaboration commune de nouveaux principes de gestion

Situation initiale

1. Analyse des actifs et passifs dans une équipe internationale, définition de la préoccupation principale: gestion des débiteurs
2. Rapports réguliers des délais de recouvrement (Days-Sales-Outstanding) avec objectifs
3. Politique des débiteurs redéfinie, directive obligatoire créée et introduite à l’aide d’une équipe spéciale par pays
4. Contrôle de la mise en pratique dans le cadre de la clôture de l’exercice

Situation initiale

1. Identification de la comptabilité utilisée par société, analyse GAP des normes IFRS
2. Explication des étapes d’ajustement nécessaires dans le cadre d’ateliers de gestion avec les responsables financiers
3. Création de nouvelles directives internes sur la base des normes IAS/IFRS en collaboration avec la société de révision, définition de la solution informatique, mise en œuvre dans le cadre du bilan annuel
4. Contrôle de la mise en œuvre dans le cadre du bilan annuel et de la révision

Situation initiale

1. Analyse des évaluations existantes, identification du facteur de coûts en collaboration avec le prestataire, identification commune des mesures d‘économies possibles
2. Explication du potentiel d’économies en créant des rapports adaptés vis-à-vis des responsables du marketing
3. Décision commune pour l’adaptation à l’évaluation du marché et pour la mise en pratique
4. Contrôle de la teneur informative répondant aux besoins et de la réduction des coûts

Situation initiale

1. Identification des différents besoins de trésorerie, évaluation du potentiel avec une gestion active de la trésorerie
2. Explication de la structure, du potentiel de bénéfice et des risques
3. Définition des directives de placement pour la trésorerie nécessaire à l‘exploitation ainsi que pour la gestion des devises étrangères, évaluation de la gestion centralisée de trésorerie avec deux banques, décision et mise en pratique, création d’un rapport de trésorerie
4. Contrôle de la mise en œuvre, du rapport et des liquidités jour pour jour de chaque société